– Vi ser fremdeles på oss selv som den lille utfordreren som snur seg raskt

Som viseadministrerende direktør i Strawberry har Bjørn Arild Wisth ansvaret for konsernets strategi og kommersielle tjenester.

Den siste tiden har han vært en sentral stemme i debatten om turistskatt, men det er i kulissene han har formet hotellgiganten siden han startet i 2013 etter 15 år som management-konsulent.

Siden Wisth tiltrådte har selskapet gjennomgått en enorm forvandling, både i størrelse og struktur. Omsetningen har femdoblet seg.

Fra 5 til 25 milliarder

– I 2013 var det et ganske annet selskap, sier Wisth når vi møter han på Strawberrys hovedkontor i Bygdøy allé.

– Vi økte fra 1 milliard i året til 5 milliarder i omsetning. Nå går vi mot 25 milliarder, forteller han videre.

Antallet hoteller har i samme periode gått fra rundt 100 til 264 anlegg i porteføljen. Til tross for den voldsomme ekspansjonen, mener Wisth at identiteten er intakt.

– Mange her, meg selv inkludert, ser fremdeles på oss selv som den lille utfordreren som snur seg raskt. Og vi gjør det. Det er et bra trykk fra eieren vår, men vi er blitt et selskap av en betydelig størrelse, sier Wisth.

Ida Kristine Jacobsen, Emilie Stordalen og Bjørn Arild Wisth fra gjenåpningen av Clarion Hotel The Edge i Tromsø. Klikk på bildet for å lese om hotellet som nå er snudd opp ned.

– Scandic trodde nok de skulle drive dette hotellet

Kjerneproduktet først

For å håndtere veksten, har selskapet flere ganger omorganisert. Wisth har en tydelig filosofi om hvordan slike prosesser gjennomføres for å lykkes.

– Det jeg tror mange gjør feil, er at de begynner med hovedkontoret. Du må først tenke på kjerneproduktet ditt og organisere det på en god måte. Først deretter kan du rigge et hovedkontor som skal betjene driften. Det mener jeg er rekkefølgen å gjøre det i, understreker Strawberrys viseadministrerende direktør.

Han utdyper at Strawberry først etablerte sine hotelldivisjoner og deretter tilpasset støttefunksjonene etter deres behov. Den siste store endringen kom etter nesten et tiår med den forrige strukturen, drevet frem av nye behov.

– Vi kjente på at vi hadde vokst ut av den forrige organisasjonen, men ikke gjort så mye med strukturen. Spesielt på teknologi har det skjedd ting som gjør at du må tenke annerledes, sier Wisth.

Administrerende direktør Torgeir Silseth fortalte i fjor sommer at Strawberry var i mål med en større omstrukturering av hvordan selskapet er organisert. Klikk på bildet for å se hele lederkabalen etter omorganiseringen.

Langsiktig og kortsiktig

Luisas metode passer Stordalen perfekt

En av de største prøvelsene for både Strawberry og reiselivet generelt var pandemien. Den viste sårbarheten i bransjen.

– Det var en krisesmell for hele bransjen. Vi måtte si opp tusenvis av ansatte, og det var ikke enkelt å få alle tilbake, sier Wisth om tiden etter pandemien.

Erfaringen har satt varige spor, og Wisth mener den endret oppfatningen av.

– En slik situasjon gjør at du opplever at bransjen ikke er så trygg som du trodde, sier Wisth.

Samtidig som de jobber med å sikre tusenvis av arbeidsplasser ute på hotellene, er Wisth ansvarlig for å følge opp den uttalte strategien mot 2030. Han forklarer hvordan hotellkonsernet opplever et helt nytt kompetansebehov på hovedkontoret.

– I 2025 når vi flere viktige milepæler

– Tidligere var hovedkontorene dominert av ansatte med bakgrunn fra hotelldrift, sier Wisth, som selv ikke jobbet i reiseliv før Strawberry.

– I dag rekrutteres det i økende grad spesialister uten operativ erfaring. Behovet for nye profiler drives av teknologiutviklingen, som har blitt for kompleks til at den kan læres på farten.

– Tidligere lærte medarbeidere seg IT-systemer internt. Nå henter man inn folk med en helt egen bakgrunn.

I tillegg stilles det nye krav til ledere, som må mestre balansen mellom å tenke strategisk fem år frem i tid og samtidig håndtere de umiddelbare, operative behovene som oppstår neste uke.

– Moderne ledere må veksle mellom «fjernlys» og «nærlys», sier Wisth.

– Parallelt øker de regulatoriske kravene, spesielt knyttet til bærekraft og selskapsstyring fra EU.

– Målet med den nye organiseringen er å sikre et bedre datagrunnlag for beslutninger på alle nivåer. Dette gjelder også for franchisehoteller, som skal behandles likt som de egeneide driftshotellene, sier Wisth.

Innføringen av besøksbidraget har fått Strawberry, Scandic og Thon til å melde seg ut av Visit Tromsø. iTromsø omtaler det som en protest, men Bjørn Arild Wisth i Strawberry kaller det ansvarlig drift. Klikk på bildet for å lese saken.