Trives i utfordrerrollen:
– Vi renoverer og øker omsetningen på samtlige av hotellene våre
Administrerende direktør Terje Ropstad i Heimr Collection har lang erfaring fra hotellbransjen og innrømmer at han stadig lar seg motivere av å se hvordan godt samspill skaper nye opplevelser og destinasjoner i det norske hotellmarkedet.
Heimr Collection er privateid av Glastad Holding, hvor Endre Tarald Glastad og Sigrid Glastad Laugen er aktive eiere. Kjeden har under Terje Ropstads ledelse vokst fra fem til 12 hoteller og rigges fortløpende for videre vekst i årene som kommer.
– Jeg har en eierfamilie i ryggen som vil være med å etablere en utfordrer i hotellbransjen, sier Terje Ropstad til Hotellmagasinet.
Vi møter ham på Heimr Collections hovedkontor i Stortingsgata, like ved Nationaltheatret i Oslo.
Der er kjernevirksomheten hotelldrift, med et ønske om å ha en portefølje med distinkte hoteller, restauranter og barer. Kjeden etablerer nye møtepunkter som skal muliggjøre minneverdige opplevelser for både gjester og lokalbefolkningen.
– I starten var mange av våre hoteller nedslitte og med lite folk på jobb. Vi renoverer og øker omsetningen på samtlige av hotellene våre, med et element av konkurranseinstinkt i ryggen, sier Ropstad og smiler lurt bak kaffekoppen.
– For meg er det beste å se menneskene som er i Heimr, som står på og jobber for at vi skal kunne tilby unike opplevelser på unike destinasjoner. Vi trives i rollen som utfordrer.
Lønnsomhet først
Heimr er blitt kjent som en aktør som renoverer gamle hoteller og snur driften til å bli både mer effektiv og mer lønnsom.
Når vi kommer inn på lønnsomhet, blir det tydelig at det er kjernen i strategien som er utarbeidet av ledelsen. På hovedkontoret er det 14 ansatte, nesten en person per hotell i porteføljen.
– Her er vi ikke så opptatt av å ha ekstremt mange rom, men ser mest på total revenue og omsetningen vi klarer å skape per rom, sier Ropstad, som kom til Heimr fra rollen som driftsdirektør for Clarion-hotellene i Norge.
– Kjeden kan vise til en veldig fin utvikling på hotellene vi har kjøpt og investert store summer i, fortsetter han.
– På flere av dem øker omsetningen med mellom 50 og 200 prosent. På alle hotellene vi har kjøpt ser vi på resultatene tre år etter totalrenoveringene. Det har stort sett begynt å lønne seg to år etter vi har renovert og gjenåpnet hotellene.
– Vi har en lean organisasjon som har kontroll og struktur i det vi holder på med. Vi forsøker å være effektive gjennom systemer og skape gode totalopplevelser med flere outlets, i tillegg til hotellrommene vi tilbyr.
– Også er det masse flinke folk som er en del av organisasjonen og hotellene våre. Det er det jeg er mest stolt av, sier Ropstad.
