Slik ble Norlandia en robust aktør
Det er nå 17 år siden Norlandia Hotel Group ble stiftet. Med tung satsing på én strategi har ringreven Morten Kahrs bygget opp en robust multibrand-aktør.
Etter 30 år i Adolfsengruppen, kjenner Morten Kahrs hotellbransjen ut og inn. Han har sett Norlandia Hotel Group utvikle seg fra én tydelig merkevare til et konsern med bredde, fleksibilitet og stadig sterkere fokus på lønnsomhet.
– Jobben er hobbyen, innrømmer Morten Kahrs når Hotellmagasinet møter Norlandia-sjefen på Tanumstrand.
De siste 30 årene har han jobbet i Adolfsengruppen, som eier Norlandia Hotel Group. I dag handler alt om å videreutvikle systemer som skal fungere optimalt for en multibrand-strategi.
– Og som gir resultater, legger Kahrs til.
Endret retning
Det er nå 17 år siden Norlandia Hotels & Resorts endret retning fra egen brand til implementering av en ny strategi som multibrand og franchisepartner.
I dag teller Norlandia Hotel Groups portefølje 36 hoteller og resorter i Norge og Sverige. Legger du til Adolfsen Group, øker tallet til 43.
– For å kunne utvikle oss videre som egen merkevare, måtte vi ha en strategisk geografisk dekningsgrad. Da vi gikk over til en multibrand-strategi, åpnet det seg mange nye muligheter for selskapet, sier Kahrs.
Ved å samarbeide med flere ulike hotellkjeder og konsepter, har selskapet en unik posisjon, hvor de kan vurdere hver enkelt lokasjon for seg – og tilpasse merkevarene etter hva markedet faktisk trenger.
– Vi analyserer markedet og ser hvor det mangler en aktør. Det gjør at vi kan velge riktig profil til riktig sted, sier Kahrs og legger til at det er med på å sikre at hver investering står på et solid forretningsmessig grunnlag.
Lønnsomhet
viktigere enn vekst
For til tross for et aktivt prosjektlandskap og mange nye muligheter i horisonten, er prioriteringen alltid lønnsomhet.
– Det er klart vi har ambisjoner om vekst, men vi har øye for prosjektene som er lønnsomme. Lønnsomhet er viktigere enn å vokse for enhver pris, sier konsernsjefen.
Og det er nettopp denne disiplinen som har gjort Norlandia til en robust aktør i et marked preget av usikkerhet og store svingninger.
– 2025 ser veldig bra ut. Vi hadde en litt treg start, slik mange i bransjen hadde, men vi har hentet oss godt inn igjen, sier Kahrs.
Synergier og effektiv drift
For å sikre effektivitet og å skape synergier på tvers av flere kulturer og land, har Norlandia Hotel Group nylig styrket innkjøpsarbeidet.
– Peter Sjøberg er nå innkjøpssjef for hele Norden. Han har gjort en formidabel jobb i Sverige, og nå bruker vi kompetansen hans på tvers av flere marked. Det handler om å hente ut synergier, spesielt innen mat og drikke, sier Kahrs.
Med over 3000 på lønningslisten, er støttesystemene på supportkontoret bygget for å sikre god drift og fleksibel støtte til hotellene.
– Vi ser individuelt på hva hvert hotell kan håndtere selv, og hva de trenger hjelp til. Servicefunksjonene våre er behovstilpasset, men oppfølgingen er lik for alle. Målet er å gi kontroll og forutsigbarhet for hele porteføljen.
Bransjeengasjement
Norlandia-sjefen er også tydelig på viktigheten av at næringen samarbeider.
– Det er viktig at reiselivet selv tar ansvaret for utviklingen i bransjen. Gjennom Norsk Reiseliv og samarbeidet med aktørene i reiselivsbransjen kan vi sørge for at vi snakker med én stemme.
Og selv etter tre tiår i Adolfsen-systemet, er engasjementet fortsatt like sterkt.
– Vi er alltid på jakt etter nye muligheter. Men uansett hva vi gjør, er det med ambisjoner om lønnsomhet. Det er det som sikrer arbeidsplasser og videre vekst, sier Kahrs.
